All innovation börjar med att man ifrågasätter själva frågan
Jag började min konsultbana på Ernst & Young Management Consulting i Stockholm efter att ha tagit både en juristexamen och en internationell ekonom- examen med studier vid Uppsala Universitet, University of Minnesota Law School, Solvay Ecole de Commerce, Harvard Business School samt MIT.
Vi var en liten grupp som började bygga konsultverksamheten från scratch och lyckades ta det till nästan 500 personer på fem år. Sedan såldes verksamheten till Capgemini.
Under tiden på Ernst & Young började jag tillsammans med några kollegor utforska alternativa sätt att bedriva konsultarbete och kommit fram till att det mesta i branschen fortfarande var ogjort.
Nedslående uppföljning
I bakhuvudet fanns ett uppdrag vi hade gjort för ABB Stal i Finspång, där vi genomfört ett projekt men vi visste inte alls hur det hade gått. Så vi ringer ner och hör en projektledare berätta att det hela kommit av sig. Analysen baserades på att få de funktionella flödena att hänga ihop – men ingen kraft hade lagts på hur man ska få till förändringen i praktiken. När konsultbudgeten var slut och de skulle göra jobbet så gick luften ur projektet.
Där och då ställdes konsultens ständiga dilemma på sin spets: det är en sak att leverera en knivskarp analys, en helt annan att implementera den och få saker att hända på riktigt.
Det var sjukt frustrerande för alla parter, vi som konsulter är ju väldigt bra på förändringsprocesser eftersom det i princip är det enda vi gör. Men våra kunder gör det kanske för första gången och har inte alls de verktyg och den erfarenhet som behövs för att driva förändringsarbete. Och när de verkligen behöver sin genomförandekraft är konsultuppdraget avslutat.
Landade i operativa dimman
En annan vd ringde en måndagsmorgon och berättade att han kvällen innan suttit och gått igenom hela den fantastiska rapport han fått från ett annat konsultbolag och hade massor av energi för att sätta i gång arbetet.
Men på vägen in till jobbet dagen därpå kände han hur den operativa dimman drog in och med den kom insikten om att han inte skulle hinna lägga en endaste minut på det här under hela veckan. I rapporten fanns en briljant analys men det fanns ingen plan för hur allt skulle genomföras.
Det blev ännu en påminnelse om att det i en bra leverans förutom en strategisk analys också måste ingå en plan för hur förändringsarbetet ska bedrivas – och ett arbetssätt som gör det möjligt för kunden att bygga upp en egen transformationsförmåga.
“Vi kom fram till en enkel men oerhört betydelsefull formel. Effekten, det bestående resultatet, av all förändring är en funktion av lösningskvaliteten och acceptansen.”
När vi funderade några steg till insåg vi att det faktiskt går att sänka lösningskvaliteten rätt långt och ändå åstadkomma avgörande resultat – bara du skapar acceptans och engagemang för det som ska göras i verksamheten.
Utmanade gamla modeller
Därmed behöver den gamla sanningen i konsultbranschen, att den vassaste analysen alltid vinner, både utmanas och ersättas med en bättre metod för rådgivning. Det blev nyckeln till det som skulle bli Cordials modell.
En strategisk analys är nödvändig, men räcker inte för att skapa bestående resultat. Samtidigt kan exekvering i hög fart inte kompensera för fel riktning, man måste ju veta vart man är på väg. Analys och genomförande måste helt enkelt koordineras, det är avgörande för resultatet.
Att tillämpa det tankesättet i ett stort konsultbolag med strikt strukturerade kompetensvertikaler var dock allt annat än enkelt. Därför föddes idén om att bilda en helt ny typ av rådgivningsfirma som fokuserade på helhetslösningar där analys knöts ihop med metoder och praktiskt arbete nära kunden för att genomföra förändringsarbetet.
Det bolaget blev Soul Business Innovation, sedermera Cordial, som startades 2001 i efterdyningarna till it-kraschen.
Våga ifrågasätta problembeskrivningen
Ett bärande element i vår filosofi var att aldrig utan vidare acceptera en given problemformulering. Om en kund säger att ”det här är vårt problem” så kan det mycket väl stämma, men det kan också vara så att det som beskrivs som grundproblemet snarare är ett symtom på ett helt annat problem. Vi som rådgivare kan därför inte ta problemformuleringen för given. All innovation startar med att man ifrågasätter frågan – och det är en annan viktig nyckel till ett framgångsrikt arbete i vår bransch.
En plats att växa och utvecklas
Just synen på organisation, arbetssätt och medarbetarnas insatser var redan från start en viktig del av Cordials unika filosofi i managementkonsultbranschen:
På de stora konsultbolagen förväntades du satsa i princip all vaken tid på arbetet och det var en väldigt fyrkantig personalpolitik och befordringsgång. Vi ville komma bort från tankesättet att alla måste göra 90 timmar i veckan för att över huvud taget vara med i matchen. Vi ville visa att rådgivning går att bedriva på ett annat sätt också ur medarbetarnas perspektiv. Vår ambition var – och är – att bygga något beständigt och det förutsätter en långsiktighet när det gäller synen på medarbetarna. Vi vill att Cordial ska vara en arbetsplats där man kan växa och utvecklas över tid.
”Det som står emellan vår vilja och vår förmåga att göra rätt saker är ofta rädslan – eller snarare rädslan för rädslan. Rädslan för att säga fel, rädslan för att tappa ansiktet. Den rädslan är kontraproduktiv. Därför måste vi lära oss utmana och hantera våra rädslor. Det kan vi göra genom att bygga medkänsla, passion och, ja faktiskt, kärlek”
Ska vi kunna ligga i framkant i det vi gör måste vi kunna behålla och utveckla kompetens – annars är risken stor att allt det vi byggt upp under lång tid förskingras. Och det kan gå otroligt fort om människor inte trivs och tycker det är kul att jobba här.
Utbildning viktig nyckel
Cordial har sedan starten haft en ambition att dela kunskap och idéer. Seminarier, utbildningar och föreläsningar har löpt som en röd tråd i utvecklingen av verksamheten.
Över tid har utbildningar blivit ett sätt att knyta ihop helheten i det vi gör för och tillsammans med våra kunder. Här kan vi sprida våra idéer, stöta och blöta dem med befintliga och potentiella kunder, få nya perspektiv och samtidigt utveckla vår egen kompetens och skapa ett nätverk av intresserade. Dessutom är det otroligt kul att arbeta med utbildning.
2020 blev, enligt mig, året då alla pusselbitar föll på plats i Cordial. Det kan låta lite avskräckande att det ska ta nästan 20 år att peta ihop ett riktigt bra konsultbolag. Men då ska man komma ihåg att våra konkurrenter ofta har funnits på marknaden i 80–100 år och att det är en bransch där man behöver ha en mängd erfarenhet och tillgång till spetskompetenser för att lyckas. Det har ju visat sig att det är lätt att starta ett konsultbolag, betydligt svårare att få det att överleva och utvecklas.
I dag är jag stolt över att vi haft både förmågan och kraften att växa och utvecklas hela tiden och att vi redan tidigt identifierade kärnan i verksamheten, vår metod och vårt arbetssätt, och hållit fast vid den.
Enorm potential
Jag tror att framtiden för affärsrådgivningsbranschen rymmer stora utmaningar men ännu större möjligheter.
“Det gäller att stå på tå och att vara uppdaterad och laddad med genomförandekraft i en snabbt föränderlig verklighet. Behovet av förändringskompetens och transformationskraft är större än någonsin, det finns fler entreprenörer än någon gång tidigare och det finns ett enormt kapital som kan frigöras med väl genomförda omvandlingsprocesser.”
Här ser vi en viktig roll för Cordial inte bara i Sverige och Norden utan även globalt. Växer den här marknaden till det dubbla då ska vi ta en position som är ännu mycket större baserat på vår kunskap om hur man leder, driver och genomför transformationer. Den kunskapen är en exporterbar produkt med stor potential.
Linus Malmberg
Grundare, styrelseordförande, utbildare, visionär, affärsarkitekt.
Bli en del av teamet du också. Läs mer här.